viernes, septiembre 19, 2014

Problema o Impedimento, una duda frecuente en Scrum

Hola a todos

Uno de los conceptos que con más recurrencia explica uno como Scrum Master al equipo después de un daily, es el concepto de IMPEDIMENTO

Generalmente se confunde Impedimento con Problema, veamos la definción de los dos bajo el contexto de Scrum y Equipos Ágiles:



Problema:

Dificultad que puede ser solucionada en el tiempo, ejemplo:
  • una validación compleja
  • incorporar un componente de software nuevo a la solución
  • Un error que le esta saliendo a la persona que esta haciendo la tarea y le esta tomando tiempo resolverla
  • etc



Impedimento:

Son eventos que bloquean la construcción de una o varias historias de usuario,  funcionalidades o ítemes del Sprint Backlog comprometido. Los impedimentos dependen demasiado del contexto, pero por lo general están asociados a una falta de información.

Ahora una cosa es cierta, cuando un problema lleva mucho tiempo sin resolverse, se convirtió en impedimento y es necesaria la intervención del Scrum Master.

Muchas veces luego del daily pregunto: "¿consideras que el problema X sabes/saben como resolverlo o definitivamente requieres/requieren ayuda?" y de acuerdo la respuesta entra o no en mi backlog de impedimentos a gestionar.

Bienvenida la discusión y aportes


Saludos ágiles
Jorge Abad




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domingo, septiembre 07, 2014

Dos Post que Leí a Ricardo Colusso sobre Contratos Ágiles / Contratos Colaborativos

Estos son los links






Los copio a continuación
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Trabajo en Equipo con Proveedores y Contratos Colaborativos

si tus proveedores trabajan bajo máxima presión hay mayor probabilidad de que no puedan cumplir con la calidad exigida o los tiempos de entrega

El paradigma de “comandar y controlar” que guió la gestión y dirección de las empresas y organizaciones humanas en general hasta hace pocos años —y que va dejando lugar a modelos más colaborativos, sinérgicos, ágiles e innovadores—, incluye a veces elementos de presión desmedida y hasta cierto destrato hacia los proveedores.

Probablemente conozcas empresas que siempre buscan extraer de cada proveedor lo máximo posible —exprimirlos hasta la última gota!—, tratando además de retrasar los pagos a través de ardides y estratagemas que, si bien legales, distan de ser justos. En estos casos aparte de la posible ventaja económica que puede obtenerse demorando los pagos por algunos días, puede detectarse también la intención de demostrar quién es el que tiene más poder …
Pero empíricamente vemos que una presión desmedida hacia los proveedores, aparte de generar conflictos y pérdidas de tiempo, generalmente resulta en un pésimo negocio porque:
- si los proveedores trabajan bajo máxima presión hay mayor probabilidad de que no puedan cumplir con la calidad exigida o los tiempos de entrega, lo cual finalmente genera problemas y mayores costos al cliente
- cuando los proveedores no pueden cubrir bien sus costos y tener una ganancia razonable debido a que fueron sometidos a negociaciones duras, ni bien encuentran la oportunidad aumentan sus precios, demoran las entregas, o reducen calidad para cubrirse del daño que le causa un cliente abusivo
- la creación de situaciones de “suma cero” —donde la ganancia de una parte ocurre a expensas de lo que pierde la otra parte— crea un contexto hostil y poco propicio para mejorar, cooperar y prosperar.
- también en estos casos los empleados de la empresa cliente reciben un mensaje negativo acerca de los valores de la organización, el cual resulta mucho más impactante que cualquier slogan o declaración escrita sobre la importancia de las personas y su trabajo
Como ejemplo de los beneficios de crear y mantener relaciones de confianza y colaboración intensa con los proveedores podemos citar el caso de la supremacía lograda por la industria automotriz japonesa sobre la norteamericana durante la década de 1980.
En esos años Toyota y Honda —entre otros— alcanzaron niveles de eficacia en la fabricación y mejoras en la calidad nunca antes vistos, además de reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos de 5 a 3 años. Esto ocurrió en parte porque incorporaron a todos los proveedores a sus sistemas de mejora continua (kaizen) y de just-in-time, convirtiéndolos así en aliados estratégicos.
Aprovechando la experiencia de transformación de la industria automotriz japonesa, la idea de crear y mantener relaciones de ganar-ganar (win-win) con proveedores se extendió a muchas otras industrias, materializándose en la creación de contratos colaborativos, acuerdos-marco ágiles y programas conjuntos de capacitación, mejoras de calidad e innovación.
En caso de que percibas que en tu organización no están manteniendo relaciones de confianza y aprecio mutuo con la mayoría de los proveedores, te invitamos a que pienses en cuál podría ser tu próximo paso para intentar mejorar la situación. Para esto te sugerimos avanzar en un ajuste inicial bien pequeño que pueda marcar una diferencia importante —tal como estar más atento y activo para entender mejor qué es lo que ocurre.
En la segunda parte de este artículo exploraremos formas de contratos colaborativos que pueden ayudarte a crear y mantener relaciones comerciales más fructíferas con tus proveedores.



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Formas y Contenido de los Contratos Colaborativos

En un artículo anterior ( “Trabajo en Equipo con Proveedores y Contratos Colaborativos”) comenté sobre las ventajas de suscribir contratos colaborativos que ayudan a clientes y proveedores a crear contextos de trabajo más ágiles e innovadores.
Continuando con el tema, hoy vamos a avanzar en la definición de este tipo de contratos mencionando 4 formas básicas de acuerdos entre clientes y proveedores:
1) Contratos de precio y alcance fijos: los utilizamos cuando la contraprestación es cierta y directa. Por ej: queremos comprar sillas a un fabricante que ya vendió miles, o un servicio de limpieza, o una maquinaria que se fabrica en serie
2) Contratos de precio y alcance variables: también llamados “time & material”, sirven usualmente para organizaciones que contratan servicios de terceros, como los casos en que una empresa provee a otra de personas capacitadas que realizan tareas operativas y continuas
3) Contratos de precio variable y alcance fijo: se utilizan para casos de proyectos muy innovadores o de estimación muy difícil, como el diseño de una nueva máquina compleja
4) Contratos de precio fijo y alcance variable: utilizado en proyectos complejos donde se deben cumplir objetivos (generalmente definidos a nivel alto o medio) dentro de un presupuesto fijo
La recomendación es que siempre pensemos muy bien el tipo de contrato a utilizar para los diferentes tipos de prestaciones, ya que por ejemplo utilizar un contrato del tipo 1 (precio y alcance fijos) en proyectos donde pueden requerirse luego múltiples cambios nos puede dar muchos dolores de cabeza. Ejemplos de estos proyectos incluyen el desarrollo de software y la remodelación de un edificio.
Además, para los tipos de contrato 2, 3 y 4 te proponemos explorar la inclusión de:
a) Una definición de alcance que contenga: visión detallada y los objetivos del negocio. Esto es especialmente valido cuando puede ser ilusorio (o muy costoso) disponer de una definición ultra- detallada de todas las tareas
b) Una definición de complejidad y esfuerzo como referencia:Utilizando estimaciones relativas que permitan reaccionar a cambios de necesidades, expectativas y dolores de los clientes, reemplazando tareas originalmente planeadas por otras muy importantes que no se hayan tenido en cuenta y se detecten durante el trabajo activo en el proyecto.
c) Un modelo cooperativo que incluya formas de evaluar performance y colaboración.
Clientes y proveedores pueden acordar los lineamientos básicos de colaboración para que el proyecto no se trabe o detenga, y cómo revisar frecuentemente si se cumplen objetivos parciales. Para esto se definen gráficos y tableros para visibilizar el trabajo realizado, el trabajo en curso y las próximas tareas
d) Una fase de verificación para ver si se cumplen las hipótesis de performance y colaboración
e) Siempre que sea posible, condiciones de rescisión simples y que no acarren prejuicios serios a ambas partes. Para esto, a intervalos regulares debe proveerse de productos o servicios completos y utilizables.
Adicionalmente, es recomendable comenzar la relación cliente-proveedor con contratos cortos y de alcances pequeños que puedan renovarse automáticamente con el acuerdo de ambas partes.



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Un link adicional


Por acá al final pongo unos slides que preparé junto con un gran amigo Leonardo Agudelo - @sweepnoise  hace un tiempo sobre el tema, que pueden son complementarios - http://es.slideshare.net/jorgeabad1/un-resumen-sobre-contratos-giles-por-jorge-abad-y-leonardo-agudelo-agile-contracts



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sábado, septiembre 06, 2014

Principios de Incertidumbre de Requisitos, Procesos y Productos de Software

A continuación les comparto dos principios sobre los cuales se basa la realidad del desarrollo de software. Ustedes podrán encontrar otros que los avalen y contradigan, cosa que es válida.

Yo me animo a compartir que después mucho fracasar con enfoques tradicionales (cascada, RUP, plan driven), prefiero Agil/Agile para sortear esta incertidumbre, procesos evolutivos (iterativos e incrementales) de ciclos cortos que permitan mitigar la complejidad.

1. Principio de Incertidumbre de los Requisitos.

Formulado por el Watts S. Humphrey padre de CMM, PSP/TSP e inspirador de CMMi, nombrado de la calidad del software:


Para un nuevo sistema de software, los requisitos no serán completamente conocidos hasta después de que los usuarios hayan usado el sistema" Watts S. Humphrey [1]


 (les copio la imagen que uso en mis slides)


La cita orginal reza:

"This creative design process is complicated by the generally poor status of most requirements descriptions. This is not because the users or the system's designers are incompetent but because of what I call the requirements uncertainty principle:

For a new software system, the requirements will not be completely known until after the users have used it.

The true role of design is thus to create a workable solution to an ill-defined problem. While there is no procedural way to address this task, it is important to establish a rigorous and explicit design process that can identify and help to resolve the requirements uncertainties as early in the developmental process as possible."[1]



2. Principio de la Incertidumbre en el Proceso y Productos de Software.

Similar a esta afirmación se encuentra la realizadas por Ziv y Debra en su artículo “The Uncertainty Principle in Software Engineering”



“La incertidumbre es inherente e inevitable en los procesos y productos del desarrollo de software” [2]


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Quedan puestas las bases de incertidumbre, ahora queda la gran pregunta:

¿Qué estrategia(s) usarás para ejecutar tu próximo proyecto?


Saludos ágiles

Jorge Abad







[1] NOTARANGELO ,Jack. Humphrey's Requirements Uncertainty Principle [en línea] Disponible en: <http://applicationengineering.blogspot.com/2010/11/humphreys-requirements-uncertainty.html >[citado 8 de Julio de 2014]

[2]  Ziv, Hadar; Richardson, Debra; The Uncertainty Principle in Software Engineering [en línea]. Disponible en:  <http://jeffsutherland.org/papers/zivchaos.pdf >[citado 8 de Julio de 2014]. 


domingo, agosto 31, 2014

Software funcionando sobre....¿pruebas exhaustivas e intensivas?

Siempre me he mantenido en algo que aprendí de tantas conversaciones con mis amigos y compañeros haciendo software, y de la experiencia:

LA CALIDAD DEBE TRABAJAR PARA EL SOFTWARE Y NO AL CONTRARIO

igual se podría leer en el contexto organizacional

LA CALIDAD 
Y/O PROCESOS DEBEN TRABAJAR PARA LA ORGANIZACIÓN Y NO AL CONTRARIO 


En Agile damos prioridad a software funcionando, pero es necesario hacer pruebas, ¿cuántas?¿cuáles?, la repuesta es: todas y cada una que le permitan entregar un software funcional y de valor, de modo que usted no pierda la tranquilidad y el sueño luego de terminar su jornada laboral, léase entonces:

  • pruebas par
  • pruebas unitarias
  • pruebas funcionales
  • pruebas de integración
  • pruebas de seguridad
  • pruebas de compatibilidad
  • pruebas de adaptabilidad 
  • pruebas de instalabilidad..
  • pruebas de stress
  • etc
  • etc
  • etc
Pero cuantas y cuales..vuelvo y lo repito  LAS NECESARIAS ni una más, ni una menos.

A que se refiere esto, por ejemplo dentro de las prácticas ágiles se encuentran:
  •  TDD : Test driven development - desarrollo dirigido por las pruebas
  • ATDD: Aceptance test driven development - desarrollo dirigido por las pruebas de aceptación
Y hablamos de cobertura (cuantas pruebas aseguran nuestro código).

Sobre lo que quiero llamar la atención es:
  • NO ES NECESARIO cubrir todo el código con pruebas unitarias (ejemplos los POJO, DTO, o VO no lo requieren), solo objetos que tengan lógica de negocio (es mi humilde recomendación, ahora si a tu equipo esto le agrega valor, lo acepto y difiero respetuosamente).
  • Ni es estratégico  volcarse a una cobertura de 100% de pruebas sobre el código.

Nuestro objetivo es proveer software funcional, las pruebas nos ayudan a hacer software funcional pero como tal:
  • Las pruebas no son un entregable que agregue valor al cliente, me explico, si hacemos pruebas o no al cliente no le interesa, a el solo le interesa que funcione y no falle..
  • Las pruebas codificadas se convierten en una pieza de código más para mantener
    • incluir en el servidor de integración continua
    • hacerle refactor
    • corregir,
    • adaptar,
    • etc
Por lo tanto,  hagamos las pruebas suficientes para estar tranquilos y que nos aseguren ENTREGAR SOFTWARE DE CALIDAD.


LA CALIDAD NO ES NEGOCIABLE...

Pero 

LA CALIDAD DEBE TRABAJAR PARA EL SOFTWARE Y el no software para cumplir con tdd del 100%, atdd del 100%, etc, etc.



Saludos ágiles
Jorge Abad

domingo, agosto 24, 2014

Inspección y adaptación: Claves para las Personas, Producto y Proceso

Como lo dice la guía de Scrum para resolver problemas adaptativos complejos (como lo es la construcción de un producto software) es necesario el uso del empirismo (teoría de control de procesos empírica), o sea que el conocimiento procede de la experiencia y se debe tomar decisiones basándose en lo que se conoce.

El empirismo tiene tres pilares:

  • Transparencia: Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para aquellos que son responsables del resultado
  • Inspección: revisar frecuentemente los artefactos de Scrum y el progreso hacia un objetivo, para detectar variaciones y Adaptación
  • Adaptación: Corregir desviaciones lo antes posible para que el resultado obtenido sea el esperado
Por lo general tomamos la inspección y adaptación (también reflejada en el ciclo de Demming de PHVA - planear, hacer, verificar y actuar - de mejora continua) solo para la construcción  iterativa e incremental del producto, mas lo que quiero enfatizar en este post es que se debe hacer Inspección y Adaptación para :
  • el Proceso 
    • como se esta construyendo el producto
    • las herramientas usadas
    • el nivel de documentación (adecuado, inadecuado, excesivo)
    • estado y corrección de la deuda técnica
    • la forma e intensidad como hacen prácticas técnicas
      • programación por pares
      • integración continua
      • BDD
      • TDD
      • ATDD
      • entre otras
    • Proceso de despliegue
    • Efectividad de las reuniones de Scrum
    • Timebox de las reuniones
    • la transparencia del proceso
    • etc
  • las Personas
    • Las relaciones
    • el funcionamiento del equipo
    • el trabajo en equipo
    • la felicidad del equipo
    • el funcionamiento de las personas en las roles encomendados
    • la comunicación
    • la liberación de tensiones
    • la sobrecarga de alguien
    • la falta de compromiso de alguien
    • la falta de compromiso del equipo
    • la falta de foco
    • la rigidez de algun miembro del Equipo Scrum (ya sea: Scrum Master, Product Owner, o Team Developer)
    • la transparencia en las relaciones
    • etc
  • y obviamente el Producto y su forma en como esta siendo construido
    • estamos realmente construyendo lo que le da valor al negocio (el 20% de las funcionalidades que apoyan el 80% del negocio)
    • el producto esta cumpliendo la definition of done
    • Cuando es el proximo realease
    • entre muchos otros aspectos

Y los momentos de Inspección y Adaptación para estos tres elementos claves de Scrum son:
  • Review para el producto
  • Retrospectiva para el proceso y las personas
Espero que los equipos ágiles ( Scrum Masters, Product Owners y Team Members) aprovechen estos espacios y ciclos para la mejora continua (kaizen) de estos tres aspectos fundamentales en sus proyectos y logren llevar sus productos, procesos y relaciones a niveles de gran valor para todos los involucrados.


Saludos ágiles


Jorge Abad


martes, julio 29, 2014

Pékerman, el CEO del año

Tomado de: http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/articulo/jose-nestor-pekerman-lecciones-liderzgo-para-colombia/198378



Una visión que nos deja demasiados elementos tanto de la gerencia del proyectos, como el liderazgo de equipos, como la conformación de los mismos

Me tomaré el atrevimiento de marcar lo que me impactó.
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Pékerman, el CEO del año

El mayor éxito futbolístico en la historia de Colombia es el resultado de un trabajo de largo plazo. Ocho lecciones de liderazgo y gestión para los empresarios colombianos.
José Néstor Pékerman y su equipo de trabajo acaban de alcanzar el mayor de los logros en la historia del fútbol colombiano: poner a Colombia como la quinta mejor selección en un Mundial de Fútbol. De paso, le enseñaron a este país que sí es posible pensar en metas grandes y ambiciosas y que los colombianos no estamos condenados a ser siempre perdedores dignos. Podemos ganar.

La Selección Colombia no solamente jugó bien, sino que deslumbró al mundo entero. Comentaristas de Europa y Estados Unidos destacaron su estilo y el altísimo nivel del equipo. El comentario de Sally Jenkins, columnista del Washington Post, lo resume todo: “Una cosa es tener un equipo del cual estar orgulloso por su valiente actuación, y otra tener un equipo que todo el planeta quiere ver”, dijo al ubicar a Colombia entre las mejores selecciones del mundo.

Además, Pékerman logró algo que en Colombia es extraordinario. Construyó un proyecto colectivo, donde los egos y los protagonismos quedaron en segundo plano. Aunque el mundo reconoce hoy que Colombia tiene figuras de primera línea, Pékerman no permitió que nadie pusiera en duda que el protagonista de esta historia fuera la Selección. Como lo dice él mismo en un video que se ha vuelto viral en redes sociales, “es fácil jugar al individualismo, pero hacer equipo es a otro precio”.

La aspiración es que la Selección sea cada día más fuerte, aunque las figuras pasen. Que no sea flor de un día. “La gran diferencia de este equipo con el del 94 –que le ganó 5-0 a Argentina y clasificó al Mundial de Estados Unidos, pero que salió en la primera ronda– es su consistencia”, afirma Duarte Ramos, managing director de la firma cazatalentos Hays. Aunque tenemos ‘genios’ del fútbol para mostrar, lo más importante es que se tiene un equipo sólido.

La historia de esta Selección deja lecciones muy importantes desde una perspectiva empresarial. El reto que asumió Pékerman no es muy diferente a los desafíos que día a día deben resolver los empresarios de este país. Como Pékerman, muchos de ellos tienen un material básico muy bueno y necesitan convertirlo en un producto capaz de triunfar en los más exigentes escenarios internacionales ¿Cómo lograr que el potencial se materialice en resultados extraordinarios? ¿Cómo hacer realidad la visión?

Pékerman, quien ha actuado como un auténtico CEO en este proyecto, podrá compartir sus buenas lecciones con las empresas de nuestro país. El análisis de la experiencia de la Selección permite entender las claves del éxito de su gestión. El resultado no se obtuvo de la noche a la mañana, salió de un trabajo cuidadoso y de largo plazo. Fue necesario invertir y tomar riesgos, sabiendo que los frutos solo se verían con el tiempo. El líder se dedicó a consolidar una visión y atender todo lo necesario para hacerla realidad, sin desgastarse en discusiones, ni especulaciones, ni altercados de poca monta.

Pékerman logró sacar lo mejor de su gente y demostró un don que caracteriza a los buenos presidentes de empresa: enseñó a través del ejemplo, –la única manera de enseñar–. 

Estas claves del éxito se pueden resumir en ocho puntos fundamentales.


1| No nos podemos  equivocar al escoger al líder

Hay muchas razones que llevan a las organizaciones a escoger malos líderes y a persistir en la equivocación. También hay muchas formas de equivocarse en este tema tan crítico.

En Colombia llevábamos años dando bandazos en la escogencia de un director técnico para la Selección. Por el puesto pasaron Jorge Luis Pinto, Eduardo Lara, Reinaldo Rueda, Hernán Darío Gómez y Leonel Álvarez. Unos muy exigentes, otros sin carácter y uno con escándalos. Cuando se presentó la vacante para reemplazar a Álvarez hubo varios entrenadores internacionales en la baraja, incluyendo al extécnico del Barcelona, Gerardo ‘El Tata’ Martino, quien estuvo listo para firmar contrato. Sin embargo, esa negociación fracasó.

Finalmente, José Néstor Pékerman, quien estuvo entre los nombres considerados inicialmente, apareció de nuevo y fue el elegido. “Contratar al profesor Pékerman es la mejor decisión que he tomado en mi vida”, explicó el presidente de la Federación de Fútbol, Luis Bedoya. Pékerman no solo es uno de los mejores técnicos del mundo hoy, sino que es una excelente persona.

Pékerman se concentró siempre en lo que tenía que hacer. Nunca tuvo frases destempladas, ni dio declaraciones explosivas, ni buscó fuera de la cancha resultados que solamente se podían dar en el terreno de juego. Anunció sus prioridades y las siguió, construyendo el camino paso a paso. Dio ejemplo de consistencia y trabajo sistemático. Nunca permitió que se pusiera en duda quién estaba a la cabeza de este proyecto.

2| El objetivo no es jugar, el objetivo es ganar

Muchos equipos salen a la cancha con la meta de jugar fútbol, pocos llegan a ganar un Mundial. Colombia jugó cada partido con la meta de ganarlo y Pékerman ajustó todo para ese objetivo. 

Nunca más en Colombia perder será ‘ganar un poco’. Si se prepara un proyecto como este y se invierten recursos sustanciales en su ejecución, el objetivo focal de todos los miembros del equipo debe ser ganar. Esa es quizás la mayor enseñanza que nos deja esta Selección. Todos los miembros del equipo deben estar enfocados en afinar las habilidades distintivas que permitirán alcanzar el objetivo. Todos deben aportar a construir un verdadero juego de equipo que permita entregar el resultado. La serenidad, la preparación, la creciente confianza mutua se desarrollan a la luz de una meta compartida, nítida en la mente de todos: ganar. 

Lo bueno de esto es que ganar genera costumbre y crea nuevos retos. Colombia no va a volver a un Mundial pensando que debería aspirar a nada menos que llegar a cuartos de final. Eso es lo que esperamos en Rusia 2018. Se han roto las barreras de pensamiento y ahora la discusión comienza allí: ¿Qué tenemos que hacer para no quedarnos en cuartos de final? ¿Cómo llegar a ser campeones? 

.3| El talento es la base de todo

El lado más fuerte de Pékerman es su capacidad para administrar el talento. Logra que cada jugador se convenza de que tiene un gran potencial por desarrollar y que el mejor entorno para lograrlo es el equipo. Todos saben que si la Selección, como un todo, no está en su mejor nivel, ninguno de ellos podrá brillar individualmente. Pékerman sabe cómo sacar lo mejor de cada uno de sus jugadores, no solo con entrenamiento físico, sino también con el trabajo mental (que es uno de los frentes donde esta Selección mostró sus mayores logros). La selección nunca estuvo dividida y todas las tensiones se manejaron en su momento. 

Al mismo tiempo, el talento necesita recursos. El presidente de la Federación Colombiana de Fútbol, Luis Bedoya, asegura que se les han ofrecido las mejores condiciones a los jugadores. Pékerman sabía lo que necesitaba y la Federación lo puso todo a su disposición. Especialistas para recuperación después de los partidos, infraestructura deportiva para los entrenamientos, comodidad durante los viajes, alojamiento, aditamentos deportivos. Estos no son lujos, sino condiciones necesarias para que una selección nacional de fútbol llegue a los más exigentes escenarios. A Pékerman le han dado todo lo que ha pedido. Bedoya asegura que la inversión más importante fue la sede de la Selección Colombia en Bogotá, donde se invirtieron más de $15.000 millones. Es prácticamente una sede cinco estrellas para las concentraciones de las selecciones. 

Finalmente, Pékerman demuestra que se puede ser un jefe exigente sin tratar mal a la gente. Cuando le pide a un jugador que dé más de sí mismo, su mensaje es contundente. Sin embargo, no hacen falta insultos ni pataletas. Su autoridad es contundente porque sabe de qué habla y sabe llegarles a sus jugadores, no ha permitido que se relaje la disciplina ni que florezcan los gestos individuales. Después de todo esto, le queda tiempo para tratar bien a la gente.

4| Se necesita fogueo internacional 

Buena parte de los logros se debe a que numerosos jugadores de la Selección han hecho sus armas en los grandes clubes del mundo. Si queremos ganar en el medio internacional, necesitamos jugadores que lo conozcan y se sientan cómodos allí. En este equipo había 16 jugadores que trabajan para ligas tan competitivas como las de Italia, España, Portugal, Inglaterra, Alemania y Holanda; cuatro juegan en Argentina y los otros tres en equipos colombianos. Cuando entraban a la cancha y veían a sus contrincantes, reconocían las mismas caras con las que se encuentran habitualmente en competiciones en Europa. Hay un “estado del arte” internacional en materia de fútbol y los jugadores colombianos lo conocen, no les inspira temor. 

Esta es una lección de oro para los empresarios colombianos: si queremos tener equipos competitivos internacionalmente, asegurémonos de tener personas que se muevan bien en ese medio. No debemos tener temor a contratar gente bien fogueada; al contrario, esa es la que se necesita para subirle el nivel a toda la empresa.

5| Perderle el miedo a la curva de aprendizaje

Buena parte de los resultados que vemos hoy se dieron porque la Federación se dio cuenta de que estaba metida en un problema de largo plazo, que necesitaba una solución de largo plazo. 

“Cuando fuimos eliminados del Mundial de 2010, comenzamos a hacer reuniones con todos los actores del fútbol. Empezamos a mirar cómo definir objetivos y planes estratégicos”, cuenta Bedoya. Hasta ese momento, la estrategia había estado enfocada en el corto plazo y en apagar incendios. Por ejemplo, no había sido diseñada una estrategia para definir la generación de relevo que reemplazaría a los jugadores que hicieron historia en los años noventa. Esto explica en buena parte los fracasos del fútbol colombiano en los últimos 16 años.

“Hay que perderle el miedo a la curva de aprendizaje”, dice Duarte Ramos, de Hays. Es necesario apostar a largo plazo y tener persistencia. 

Hacia adelante, hay que cuidar el proceso con Pékerman, que ya dio resultados. Es necesario movilizar una estrategia que siga estos mismos lineamientos para generar una generación de relevo que esté lista a reemplazar a James, Falcao, Yepes, Quintero, Cuadrado y los demás, cuando llegue el momento. En dos mundiales más, Colombia ya debe tener los jugadores que van a reemplazar a las figuras actuales. Si no lo logramos, las posibilidades de fracasar serán muy altas.

6| La plata manda

Con esta selección quedó claro que la calidad cuesta. La Federación entendió eso y gracias a la gestión comercial logró recaudar más de US$47 millones (entre dinero en efectivo y pagos en especie como uniformes y dotación). “Cuando llegué a la Federación hace 8 años, había dos patrocinadores y cada uno ponía US$4 millones”, recuerda Luis Bedoya. Hoy, el equipo cuenta con muchos más patrocinadores y el aporte promedio supera los US$4 millones.

Bavaria, Homecenter, Movistar, Pacific Rubiales, Procter & Gamble, Adidas, Caracol, Allianz, Efecty, Golty y Avianca le pusieron el alma a esta selección con grandes sumas de dinero (ver recuadro pág. 43).

Carolina Jaramillo, directora de Sports Marketing de IPG Media Brands, explica que las marcas que apostaron desde el principio hoy están recogiendo los resultados de su inversión. “Muchas de ellas se subieron a los patrocinios cuando ni siquiera Colombia estaba clasificada al Mundial. Una vez clasificados, no se sabía cómo nos iba a ir”. Para ella, es claro que invertir implica un riesgo, pero en este caso fue ampliamente recompensado, pues la exposición que obtuvieron estas marcas fue extraordinaria, a la luz de los resultados.

7| Información y análisis, las prioridades

El antídoto contra los amuletos y la superstición es un arsenal de datos e información. Pékerman cuenta con personas que le ayudan en su estrategia de tener toda la información posible sobre cada jugador y sobre el equipo que va a enfrentar. Esto es un insumo fundamental a la hora de definir estrategias en cada compromiso.
Cuando los hechos son desfavorables, Pékerman no se permite caer en fantasías. Él mismo le contó al periodista Rolando Hanglin en 2011, durante una emisión del programa Relaciones Humanas del canal C5N de la televisión argentina, por qué se había retirado del fútbol a los 28: sufrió una lesión y ante la imposibilidad de lograr nuevamente un rendimiento de 100% decidió retirarse. “Quiero tanto al fútbol que yo sé que no puedo jugar dando ventajas”, explicó. 

Aplicó ese mismo criterio cuando tuvo que tomar la decisión de no llevar a Falcao al Mundial. Lo que estaba en consideración no era si Falcao actúa como un imán de buenas energías para la selección, o si le trae buena suerte a Colombia. La cuestión era si Falcao podía aportar en esta oportunidad a las ventajas objetivas del equipo frente a los competidores. Siempre estuvo claro que un jugador lesionado no puede hacer el mejor aporte a la meta. En la medida en que no se recuperó a tiempo, la decisión estaba tomada.

8| Flexibilidad para enfrentar lo inesperado

Pékerman confía en su sistema, pero también sabe que no existen las panaceas. Llevar una fórmula exitosa a extremos conduce a cometer errores graves. En una entrevista para un medio argentino, Pékerman planteó sus reparos a la preparación física excesiva. “¿Por qué hay que preparar a los futbolistas desde tan chicos en asuntos físicos? Se vuelven duros y se pierde el feeling con la pelota”, señaló.

En el Mundial, tuvo que revisar varias veces su nómina y acomodarla a cada partido. La capacidad de reacción frente a las circunstancias inesperadas es una lección para cualquier organización.

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Que siga Pékerman

Desde el presidente Santos en adelante, la gran mayoría de los colombianos quiere que Pékerman siga dirigiendo la Selección. Los resultados son más que satisfactorios. Quizás nadie había medido lo que podía significar para Colombia tener una selección de fútbol exitosa, después de tantos años de frustraciones y tantas experiencias dolorosas que ha vivido este país. 

Sin embargo, mantener a Pékerman y su modelo de hacer fútbol va a ser complejo. La negociación apenas comienza y el punto de partida es alto: el contrato con Pékerman fue de US$3 millones por cada año del actual proceso. 

En la Federación Colombiana de Fútbol quieren que siga, para profundizar la estrategia e incorporando objetivos en las selecciones juveniles y femeninas. Sin embargo, el esfuerzo financiero será sustancial. Los gastos no van solamente por cuenta de su salario, sino de la operación de soporte que él exige para tener una selección nacional del nivel que se desea. 

Al interior de la Federación deben estar haciendo cuentas sobre los costos de ese nuevo proceso que se inicia ahora e incluye la Copa América en Chile, en 2015, y luego el proceso de eliminatorias para el Mundial de Rusia 2018.

La negociación con los patrocinadores también va a ser clave. Muchos de los sponsors tienen contrato hasta diciembre de este año. Y de lo que la Federación renegocie para los próximos cuatro años saldrá el dinero para pagar el nuevo proceso.

Pékerman sabe que los colombianos lo queremos, pero también sabe que tiene todo en la mano para negociar. Si aspiramos a seguir el camino que él señaló, tendremos que estar dispuestos a pagar los costos.

domingo, julio 27, 2014

La metodología garantiza el proceso mas no el producto

Existe una falsa ilusión en las empresas y en los ingenieros de software al adoptar (o idolatrar) una determinada metodología de desarrollo de software, esta falsa ilusión es soportada por esta famosa frase de Watts Humphey:


 "La calidad de un producto la determina el proceso usado para desarrollarlo."

Leamos en este caso proceso como METODOLOGÍA,  por lo tanto re-editando quedaría:



 "La calidad de un producto la determina LA METODOLOGÍA usada para desarrollarlo."



Y dicen:  wow si, encontramos la bala de plata  para la solución de todos nuestros problemas.

Lo cierto es que solo lograron resolver uno de los vértices de mejora de la calidad[1], resolvieron el vértice de los procesos , quedando pendientes las personas y las herramientas.



Por lo tanto si solo nos enfocamos en el proceso, quedan las siguientes preguntas sin resolver:

  • Respecto a las personas:
    • Equipo proveedor
      • ¿Son el equipo adecuado?
      • ¿tienen los conocimientos adecuados?
      • ¿saben trabajar en equipo?
      • ¿saben usar las herramientas?
      • ¿saben usar el proceso y lo tienen interiorizado?
      • ¿el líder del equipo es "un buen lider"?
      • ¿existen relaciones tóxicas que los van a afectar en el desarrollo?
      • ¿se entienden con el cliente y su equipo?
      • ¿existe alguien con liderazgo negativo en el equipo?
    • Equipo cliente
      • ¿El equipo del cliente es el adecuado? ¿son los correctos?
      • ¿tienen el conocimiento?
      • ¿saben que es lo que quieren?¿o fueron encargados de hacer el software de otra área?
      • ¿manejan bien el proceso?
      • ¿saben como interactuar con el proveedor?
      • ¿existen intereses de este cliente que compiten con los intereses con los de los proyectos?
  • Respecto a las herramientas
    • ¿las herramientas son las adecuadas para el proyecto?
      • Hardware
      • Software
      • IDE´s
      • etc
    • ¿se tiene el correcto manejo de ellas por parte de los involucrados?



Por lo tanto, podemos afirmar como el título de este artículo (cuya frase no es de mi autoría -  aclaro busqué el referente y no lo encontré - ):


"La metodología garantiza el proceso mas no el producto"

Bienvenida la discusión


Saludos ágiles

Jorge Abad.








[1]    CHRISSIS, Mary Beth, KONRAD, Mike and SHRUM, Sandy; (2007). CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement. Second Edition. Pearson Education, Inc., Boston, MA, USA, 676 p.

viernes, julio 18, 2014

Unas citas que me encontré y me gustaron

Les comparto unas citas que encontré, muchas tomadas de http://jummp.wordpress.com/ (este es uno de los blogs que tengo pendiente por recorrer)

Watts Humphrey
  • "For a new software system, the requirements will not be completely known until after the users have used it" / "Para un nuevo sistema de software, los requisitos no serán completamente conocidos hasta después de que los usuarios hayan usado el sistema" (Es la frase que más me gusta y es conocida como "el principio de Incertidumbre de los requisitos de Humphrey" )
  • La calidad solo la producen profesionales motivados orgullosos de su trabajo.
  • Para gestionar la calidad los desarrolladores deben medirla
  • Si el cliente no demanda calidad, probablemente no la conseguirá
  • Para obtener calidad de manera constante los desarrolladores deben gestionarla en su trabajo.
  •  La calidad de un producto la determina el proceso usado para desarrollarlo.

Peter Drucker
  • “Lo que se puede medir se puede mejorar" (se infiere también lo contrario: "Lo que NO se puede medir NO se puede mejorar")
  • Lo mas importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice
  • La mejor manera de predecir el futuro es crearlo
  • Emprender no es ni una ciencia, ni un arte, es una práctica.
  • Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto.
  • A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo.
  • Lo que motiva a trabajadores del conocimiento es lo mismo que motiva a voluntarios… necesitan, sobre todo, retos.
  • Planes sólo son buenas intenciones, excepto si inmediatamente devienen en trabajo duro.
  • La persona de quien desconfiar es la que nunca ha cometido errores; o es farsante o sólo sigue el camino seguro y trivial. Entre más buena sea una persona, más errores cometerá.
  • Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.
  • La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso.


S . McConnell
  • “No tenemos tiempo para mejorar y como no mejoramos no tenemos tiempo” 


Publio Sirio, siglo I a.C.
  • “Es un mal plan aquel que no admite modificación”


Eisenhower
  • “El plan no es nada, la planificación lo es todo”. 


Churchill
  • "Los planes tienen poca importancia, pero la planificación es esencial" 


Lucho Salazar - @luchosalazarchttp://www.gazafatonarioit.com/
  • "ser ágil quiere decir reemplazar la predictibilidad falsa, por la eficiencia"


Lewis Carroll (del libro "Alicia en el País de las Maravillas")
     Alicia preguntó al gato:
     -¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de tomar para salir de aquí?
     -Depende mucho del punto adonde quieras ir- contestó el Gato.
     -Me da casi igual dónde- dijo Alicia.
     -Entonces no importa qué camino sigas- dijo el Gato".




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lunes, julio 14, 2014

Tabla comparativa entre Metodologías Tradicionales y Ágiles

Hola a todos

Aunque hace algún tiempo había recopilado una comparación gráfica entre metodologías ágiles y tradicionales (clic aquí para ver -> ), quiero compartir hoy un cuadro comparativo que realicé. Espero les sirva de ayuda.

Aspecto
Robusta o tradicional
Ágiles
Requisitos
Requieren los requisitos detallados desde el inicio del proyecto. 

Los requisitos no pueden cambiar
Los requisitos son muy cambiantes.

La verdad es que en software los requisitos cambian continuamente, y se requiere de un feedback sobre un resultado obtenido para determinar si es lo requerido o no.

Requisitos (funcionalidades innecesarias)
Debido a la recolección inicial de requisitos es frecuente que se soliciten funcionalidades innecesarias
El enfoque continuo en el valor para el negocio no permite que se incluyan funcionalidades innecesarias

Cambios
Hacer un cambio al alcance requiere de un proceso formal de control de cambios
El cambio es bienvenido en cualquier momento del proyecto
Tiempo
Existe un compromiso respecto al tiempo de entrega del proyecto 

(no siempre se cumple esta meta)
Existe incertidumbre respecto al tiempo de entrega de todo el producto.

Lo cierto es que máximo cada 2 meses (máximo un mes en scrum) hay entrega de producto de valor para el cliente
Costo
El costo del proyecto es definido para el proyecto
Existe incertidumbre respecto al costo del proyecto.

Se invierte en las funcionalidades que más valor le dan al cliente y ciclicamente se avanza hasta que se logre, ya sea:

  • el producto deseado
  • se acabe el presupuesto
Documentación
Atención exhaustiva a la documentación.
Solo se genera la documentación que genera valor al cliente y al proyecto
El cliente
El cliente apoya el desarrollo del producto mediante la participación en reuniones.
Involucración directa del cliente en el desarrollo del producto

El cliente es parte de equipo.
Iteraciones
Pocas iteraciones que generan gran volumen de información y software para construcción del producto.
Utilización de múltiples iteraciones de desarrollo para aprender y evolucionar el producto
Riesgos
Los riesgos son asumidos por el proveedor

Voluntad del cliente para compartir la responsabilidad en las decisiones y riesgos[1]


Se valora más
El proceso
El individuo y las interacciones de los mismos
La planeación
Requieren un plan detallado desde el inicio del proyecto
Se va planeando a medida que se avanza en el proyecto. Planeación gradual y constante.
El éxito del proyecto
Es dado por el seguimiento del plan
Es dado por la entrega continua de valor y funcionalidad al cliente
Elaboración de entregables
Se generan entregables que requieren mucho tiempo de elaboración.
Se centran en hacer entregables en tiempos cortos con alta calidad inmersa
La retroalimentación del cliente
Es conocida al final, pudiendo generar insatisfacción.
Es constante a lo largo del proyecto
Participación del equipo
Empodera al Gerente de proyecto para el éxito del mismo, este decide si participa de este poder o no al equipo o no.
Empodera al equipo para trabajar de forma creativa e innovadora.
Proceso(Plantillas)
Innumerables plantillas y artefactos para cumplir con el proceso
Pocas plantillas y artefactos 

(solo los estrictamente necesarios para construir el producto)
Roles
Muchos roles para ejecutar el proyecto
Pocos roles
Arquitectura
Es un ejercicio que se realiza al inicio o en una etapa del proyecto.
Es un ejercicio constante durante el proyecto




-[1] Software Engineering Institute. CMMI®  para Desarrollo, Versión 1.3 . [en línea] Disponible en: